Tenho duas paixões que raramente se encontram no mesmo assunto: o Flamengo e negociações complexas. O Flamengo faz parte da minha memória afetiva desde a infância. Negociações complexas são parte do meu trabalho, assessorando processos de fusões, aquisições, investimentos e desinvestimentos.
Preciso ser transparente desde o início: não sou – e nunca fui – um grande entusiasta do trabalho de Filipe Luís como técnico. Essa ressalva importa, porque o que me move aqui não é a emoção do torcedor, mas o reconhecimento imediato, ao ler as notícias de ontem, de um padrão que vejo repetido com frequência perturbadora em salas de negociação muito distantes do futebol.
Na manhã de ontem, 3 de março de 2026, o Flamengo anunciou a demissão de Filipe Luís. Sessenta e quatro dias após ter renovado seu contrato até dezembro de 2027. Sessenta e quatro dias após o encerramento de uma das negociações contratuais mais tensas da história recente do futebol brasileiro. O número é quase cruel em sua precisão.
O padrão que reconheci tem um nome simples: esquecer o dia seguinte.
O Enredo
A renegociação se estendeu por meses. O entrave era financeiro: os empresários de Filipe Luís exigiam valorização salarial após os cinco títulos conquistados em 2025. O desgaste com o presidente Luiz Eduardo Baptista foi tão intenso que o dirigente chegou a cogitar contratar outro técnico – e o nome de Leonardo Jardim, que viria a ser o escolhido após a demissão de ontem, já havia surgido naquele momento.
A renovação foi anunciada em 29 de dezembro de 2025. Do lado de fora, parecia um final feliz. Do lado de dentro, as feridas haviam sido, nas palavras da imprensa especializada, “cauterizadas apenas nas aparências”. A relação não havia se recuperado. Havia sido apenas formalmente selada.
Sessenta e quatro dias depois, o Flamengo demitiu Filipe Luís minutos após uma goleada de 8 a 0 – um resultado que, em circunstâncias normais, seria motivo de celebração, não de demissão. O treinador ficou incrédulo. Soube da decisão ao mesmo tempo que o mundo inteiro.
O Que a Ciência Já Sabia
Quem conhece a literatura sobre negociações complexas não se surpreende com o desfecho.
Em 2019, Hart e Schweitzer, pesquisadores da Universidade da Pensilvânia, publicaram no Organizational Behavior and Human Decision Processes um estudo que se tornaria referência na área: Getting to Less: When Negotiating Harms Post-Agreement Performance. Ao longo de seis estudos, demonstraram que o próprio processo de negociação pode reduzir a motivação e a produtividade das partes após o acordo.
O mecanismo é bem documentado: a negociação aumenta a percepção de conflito relacional, e essa percepção contamina a colaboração futura. Quem negociou pode ter conseguido termos favoráveis no papel, mas incorreu em custos afetivos, relacionais e econômicos que não aparecem em nenhuma cláusula contratual.
O Programa de Negociação da Harvard Law School ensina há décadas que relacionamentos sólidos dependem de quatro pilares: comunicação bidirecional genuína, comprometimento com os interesses da outra parte, confiabilidade e respeito mútuo. Quando uma negociação é conduzida de forma excessivamente distributiva – com foco exclusivo em extrair o máximo para um lado –, esses pilares são sistematicamente corroídos. O acordo pode ser fechado, mas a fundação sobre a qual ele repousa está comprometida.
A Headspring Executive Development, joint venture entre o Financial Times e o IE Business School, nomeia esse fenômeno com precisão: resentment costs – custos de ressentimento que não aparecem em nenhum modelo financeiro, mas que corroem silenciosamente a cooperação e a performance ao longo do tempo. São invisíveis no dia da assinatura. Tornam-se devastadores nos meses seguintes.
A Armadilha da Posição de Força
Existe uma ilusão perigosa que acomete negociadores em posição de força: a crença de que o poder de hoje será o poder de amanhã.
Em dezembro de 2025, Filipe Luís estava objetivamente no auge de sua posição de barganha. Mas poder de barganha é situacional – existe em função de um contexto específico, e esse contexto muda.
O que Fisher, Ury e Patton já descreviam em Getting to Yes, o livro de negociação mais influente do século XX, é que negociações bem-sucedidas de longo prazo não são aquelas em que uma parte “vence”. São aquelas em que ambas saem com a sensação de que seus interesses foram genuinamente considerados.
As Lições que Importam — Muito Além do Futebol
Este caso não é sobre futebol. É sobre o que acontece em processos de M&A, renegociações de contratos estratégicos, joint ventures e qualquer situação em que as partes precisarão colaborar intensamente após o acordo.
Conheço casos em que compradores negociaram de forma tão agressiva – extraindo cada centavo possível, impondo cláusulas leoninas, desgastando a contraparte no processo – que o fundador da empresa adquirida, que deveria liderar a integração pelos dois anos seguintes, simplesmente perdeu a motivação. O negócio foi fechado. O preço foi “ótimo”. A empresa entrou em colapso nos 18 meses seguintes, porque o capital humano que a tornava valiosa foi destruído pelo processo que deveria tê-lo preservado.
O roteiro costuma ser o mesmo. Quando uma das partes “dobra” a outra na mesa de negociação, o acordo formal não apaga a memória do que aconteceu. Ela permanece lá, latente, esperando o momento certo para se manifestar – às vezes como desmotivação silenciosa, às vezes como uma demissão que chega 64 dias depois de uma renovação de contrato.
Cinco lições que este caso nos oferece:
- Toda negociação tem um “dia seguinte”. A pergunta mais importante não é “quanto posso extrair?”, mas “com quem precisarei trabalhar depois, e em que condições quero que essa relação esteja?”. O acordo é o começo, não o fim.
- Poder de barganha é situacional e temporário. As circunstâncias mudam. Os resultados mudam. O que não muda é a memória de como a negociação foi conduzida.
- Custos de ressentimento são reais, mesmo que invisíveis. Eles não aparecem no contrato nem no balanço. Mas corroem silenciosamente a colaboração e a boa vontade. Em algum momento, se manifestam.
- A confiança destruída na negociação não é reconstruída pelo contrato. Assinar o acordo não apaga o que aconteceu durante o processo. A reconstrução exige trabalho deliberado – que raramente acontece de forma espontânea.
- Preservar a dignidade da contraparte não é fraqueza – é estratégia. Deixar a outra parte sentir que contribuiu para o acordo, que não foi simplesmente “dobrada”, é um investimento no relacionamento futuro. Em negociações complexas, isso se chama face-saving. Não é concessão. É inteligência.
Uma Reflexão Final
As negociações mais bem-sucedidas que já vi são aquelas que ninguém percebe que aconteceram – não porque foram conduzidas às escondidas, mas porque foram tão bem calibradas que o resultado pareceu natural e justo para todos os lados.
As que “esticam a corda” ao máximo deixam marcas. E essas marcas têm consequências que se manifestam de formas às vezes sutis, às vezes brutais.
Em qualquer negociação complexa – seja a compra de uma empresa, a renovação de um contrato estratégico ou a estruturação de uma joint venture – a pergunta mais importante que um negociador pode fazer não é “quanto eu consegui?”, mas “que relacionamento eu criei?”.
Porque o troco, cedo ou tarde, sempre chega.
Autor
Sérgio Rebêlo é Sócio-Diretor da FactorK, consultoria estratégica, com ênfase em estratégia, programas de internacionalização e fusões e aquisições. Administrator de Empresas pela EAESP-FGV, com MBA pela EAESP/FGV Brasil e OneMba -Kenan-Flagler Business School (Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill); EGADE (Tecnologico de Monterey/ Graduate School of Business Administration); Erasmus School of Business/ Rotterdam School of Management and The Chinese University of Hong Kong. Membro do Beta Gamma Sigma Society. • Palestrante em eventos nas áreas de energia e mobilidade. Diretor Financeiro (Probono) do Museu de Arte Moderna de São Paulo entre 2019 e 2022.
